Miksi hyvät päätökset johtavat Suomen innovaatioparadoksiin?

20.5.2026 Aki Koponen, Pekka Stenholm ja TRANSFORM-AI

– Käyttäytymistaloustiede nousi suuren yleisön tietoisuuteen pitkälti Daniel Kahnemanin Ajattelu, nopeasti ja hitaasti -menestysteoksen kautta. Sen ydinviesti oli selkeä: ihmiset tekevät systemaattisia ajatteluvirheitä ja poikkeavat rationaalisen päätöksenteon ihanteesta.

Jos ajatteluvirheet ovat tavallaan ennakoitavissa, niitä voidaan hyödyntää. Tähän Richard Thalerin ja Cass Sunsteinin Nudge tarjosi käytännöllisen ratkaisun. Jos ihmiset tekevät ennustettavia virheitä, päätöksentekoympäristöä muokkaamalla ihmiset voidaan ohjata tekemään parempia valintoja.
Saksalainen psykologi Gerd Gigerenzer haastaa tämän näkemyksen. Hänen mukaansa ihmiset eivät ole lähtökohtaisesti irrationaalisia. Tällöin heuristiikat, ajattelun oikopolut, ovat usein tehokkaita tapoja toimia epävarmassa ja monimutkaisessa maailmassa. Ihmisen päätökset ja käyttäytyminen mukautuvat ympäristöönsä.

Gigerenzerin näkemys on tärkeä, mutta sekin korostaa edelleen yksilöä, ihmistä.

Ehkä olennaisempi kysymys ei olekaan, ovatko ihmiset rationaalisia, vaan onko järjestelmä, jossa päätöksiä tehdään, rationaalinen.

Nobel-palkittu Vernon L. Smith tunnetaan erityisesti kokeellisen taloustieteen pioneerina. Vähemmälle huomiolle on jäänyt hänen ehkä syvin ajatuksensa: rationaalisuus ei ole vain yksilön ominaisuus, vaan myös järjestelmän ominaisuus.

Smith erottaa toisistaan kaksi tapaa organisoida ihmisten toimintaa.

Konstruktivistinen rationaalisuus perustuu keskitettyyn suunnitteluun, tavoitteisiin, mittareihin ja optimointiin. Tällainen logiikka toimii hyvin vakaissa ympäristöissä, joissa tarvitaan koordinaatiota ja ennustettavuutta.

Ekologinen rationaalisuus puolestaan rakentuu hajautuneen kokeilun, kilpailun, palautteen ja adaptaation varaan. Rationaalisuus ei synny täydellisestä suunnittelusta, vaan järjestelmän kyvystä löytää käytännössä toimivia ratkaisuja.

Keskeinen ero näiden järjestelmien välillä ei ole siinä, tekevätkö ihmiset virheitä. Virheitä tehdään aina.

Ratkaisevaa on se, sisältääkö järjestelmä mekanismeja, jotka korjaavat virheitä.

Ekologisesti rationaalisessa ympäristössä huonot ideat karsiutuvat, paremmat ratkaisut leviävät ja todellisuus pakottaa järjestelmää jatkuvasti korjaamaan itseään. Konstruktivistisessa ympäristössä taas ennalta määritellyt mittarit ja institutionaaliset kannustimet voivat ylläpitää tehottomia rakenteita yllättävän pitkään.

Tämä näkökulma auttaa ymmärtämään myös Suomen niin kutsuttua innovaatioparadoksia.

TRANSFORM-AI-hankkeessa innovaatioparadoksilla viitataan tilanteeseen, jossa korkea osaaminen, vahvat T&K-panostukset ja teknologinen kyvykkyys eivät muutu skaalautuvaksi kasvuksi ja tuottavuudeksi.

Mittakaava on merkittävä. McKinseyn tutkimuksen mukaan Suomeen listattujen suuryritysten kasvu on jäänyt huomattavasti jälkeen globaaleista verrokeistaan viimeisen vuosikymmenen aikana. Jos ne olisivat kasvaneet samaa tahtia kuin keskimääräinen globaali suuryritys, niiden liikevaihto olisi nyt noin 80 miljardia euroa nykyistä suurempi.

Tätä diagnoosia tukee Sitran tuore Kasvuatlas 2026, joka osoittaa Suomen jääneen talouskasvussa ja tuottavuudessa pysyvästi jälkeen muista Pohjoismaista. Raportin viesti on selvä: rakenteellinen ylivarovaisuus ja investointien puute estävät osaamisen skaalaamisen kansainväliseksi kasvuksi. Siinä missä Ruotsi ja Tanska ovat luoneet dynaamisempia ekosysteemejä, Suomi on optimoinut vakautta dynaamisuuden kustannuksella.

Kyse ei siis ole marginaalisesta erosta, vaan rakenteellisesta kyvyttömyydestä muuttaa olemassa oleva kyvykkyys kasvuksi.

Ongelma ei välttämättä ole osaamisen puute tai edes huonot päätökset. Gigerenzerin näkökulmasta organisaatiot käyttäytyvät rationaalisesti suhteessa ympäristöönsä. Olennaisempi kysymys onkin, ohjaako institutionaalinen ympäristö rationaalista käyttäytymistä tavalla, joka painottaa vakautta ja varovaisuutta enemmän kuin uudistumista ja kasvua.

Jos organisaation selviytyminen riippuu enemmän hankerahoituksen saamisesta tai yritystuesta, raportointikriteerien täyttämisestä ja institutionaalisen legitimiteetin ylläpidosta kuin aidon markkinakysynnän löytämisestä, juuri näihin asioihin optimoiminen on rationaalista.

Tämä voi johtaa politiikkaohjautuneeseen ylisovittamiseen (policy-induced overfitting). Organisaatiot oppivat optimoimaan rahoitusinstrumentteja, mittareita ja politiikkakriteerejä vastaan tavalla, joka toimii piloteissa mutta ei skaalaudu todellisiin, epävarmuutta sisältäviin toimintaympäristöihin.

Sama mekanismi näkyy myös suomalaisissa suuryrityksissä. McKinseyn mukaan Suomeen listatut yhtiöt jakavat verrokkejaan suuremman osan tuloksestaan ulos omistajille ja investoivat vähemmän tutkimukseen, kasvuun ja yritysostoihin. Helsingin pörssi toimii käytännössä osinkopörsseinä: se palkitsee vakaata kassavirtaa enemmän kuin kasvuambition ottamista.

Tämä ei ole irrationaalista. Se on täsmälleen rationaalista suhteessa ympäristöön, joka sen palkitsee.

Innovaatioparadoksissa ongelma ei siis ole irrationaalinen toimija, yritys tai sen päätöksentekijät. Ongelma on ympäristö, jossa järjestelmän ylläpito on rationaalisempaa kuin sen haastaminen.

Hyvä esimerkki tästä dynamiikasta löytyy Adam McKay vuonna 2015 ohjaamasta The Big Short -elokuvasta, joka kuvaa vuoden 2008 finanssikriisiä.

Kriisin ytimessä ei ollut yksittäisten toimijoiden irrationaalisuus, päinvastoin. Lähes kaikki käyttäytyivät rationaalisesti suhteessa järjestelmään, jossa he toimivat. Pankit optimoivat riskimalleja vastaan, luottoluokittajat seurasivat institutionaalisia käytäntöjä ja sijoittajat luottivat mittareihin, joita koko järjestelmä piti uskottavina. Ongelma oli, että järjestelmä itse oli alkanut irrota todellisuudesta.

Ratkaisevaa oli kuitenkin se, että Yhdysvaltain finanssijärjestelmässä oli edelleen ekologinen korjausmekanismi. Lyhyeksi myynti mahdollisti järjestelmän oletusten haastamisen. Todellisuus pystyi lopulta palautumaan takaisin hintoihin.

Korjaus oli kivulias, mutta se tapahtui.

Tämä ei tarkoita, että konstruktivistinen rationaalisuus olisi itsessään huono asia. Modernit yhteiskunnat tarvitsevat koordinointia, infrastruktuuria ja pitkäjänteistä suunnittelua. Ongelma syntyy silloin, kun optimointi syrjäyttää systeemisen uudistumisen.

Tätä voi peilata itävaltalaisen taloustieteilijän Friedrich Hayekin keskeiseen argumenttiin siitä, että suunnittelu olisi aina väärin, vaan että monimutkaisten järjestelmien toiminta perustuu hajautuneeseen tietoon, jota yksittäinen suunnittelija ei voi koskaan täysin hallita. Hänen kirjassaan Kohtalokas ylimieli kiteytyy tämä ajatus: järjestelmät alkavat ajautua ongelmiin silloin, kun ne korvaavat hajautetun tiedon ja markkinasignaalit yhä vahvemmin keskitetyn optimoinnin logiikalla.

Suomen haaste ei ole suunnittelun määrä vaan järjestelmän korostunut yhtenäisyys ja konsensushakuisuus. Vahva lojaalius olemassa olevia rakenteita kohtaan sekä institutionaalisen kilpailun vähäisyys hidastavat resurssien uudelleenkohdentumista ja uusien toimintamallien syntyä ja tekevät järjestelmän haastamisesta sosiaalisesti kallista.

Jos tämä diagnoosi on oikea, ratkaisu ei ole vain pyytää ihmisiä tekemään parempia päätöksiä.

Ratkaisu on ympäristöjen muuttaminen: niiden rakenteiden, jotka tekevät nykyisistä päätöksistä rationaalisia. Tämä tarkoittaa huomion kiinnittämistä mittareihin, jotka ohjaavat optimointia; kannustimiin, jotka palkitsevat kasvua eikä pelkkää vakautta; riskinjakorakenteisiin, jotka eivät rankaise kokeilusta; ja valikoitumismekanismeihin, jotka aidosti heijastavat markkinatarpeita.

Innovaatioparadoksin muokkaamiseksi tämä tarkoittaa käytännössä esimerkiksi siirtymistä osinkotuoton ja kustannustehokkuuden ensisijaisuudesta kohti T&K-intensiteettiä ja pääoman dynaamisempaa kohdentumista skaalautuvan kasvun mittareilla.

Samalla tarvitaan kannustinrakenteita, jotka tekevät kasvuambition ottamisesta taloudellisesti järkevää.

Nokia menetti matkapuhelinmarkkinan, mutta onnistui uudistumaan vahvistamalla asemaansa verkkoinfrastruktuurissa ja teknologiassa. KONE puolestaan on vahvistanut asemaansa globaalina markkinajohtajana rohkeilla strategisilla liikkeillä. Yhtiö on kasvanut pitkään orgaanisesti ja kohdennetuilla yritysostoilla, mutta vuonna 2026 se teki historiallisen suunnanmuutoksen yhdistymällä saksalaisen TK Elevatorin kanssa.

Näitä yrityksiä yhdistää voimakas kansainvälinen kilpailupaine, korkea investointitaso ja jatkuva tarve adaptoitua globaaleihin markkinoihin – eli ympäristö, jossa uudistuminen ei ole valinta vaan selviytymisen ehto.

Nämä yritykset ovat kuitenkin suuryrityskentän poikkeuksia. Nokian romahduksen jälkeen tuottavuuden ja viennin elpyminen kesti vuosia, ja Suomen talouskasvu jäi pitkäksi aikaa verrokkimaita hitaammaksi.
Kyse ei siis ole siitä, etteivätkö suomalaiset yritykset pystyisi uudistumaan vaan siitä, onko järjestelmä rakennettu tekemään siitä helppoa vai vaikeaa.

Siksi keskeinen kysymys ei enää ole:

”Miten saamme ihmiset tekemään parempia päätöksiä?”

Vaan:

”Mikä nykyjärjestelmässä tekee ylivarovaisista päätöksistä rationaalisia ja miten sitä järjestelmää muutetaan?”

Aki Koponen
Tutkimusjohtaja

Pekka Stenholm
Erikoistutkija sr., dosentti

TRANSFORM-AI
Turun yliopisto kauppakorkeakoulu

Aki Koponen (KTT) työskentelee tutkimusjohtajana Turun yliopiston kauppakorkeakoulun Centre for Collaborative Research -yksikössä ja toimii TRANSFORM-AI-konsortion vastuullisena johtajana. Hänen tutkimuksensa keskittyy strategiseen uudistumiseen, päätöksentekoon ja käyttäytymiseen erityisesti teknologisen murroksen ja kestävyyssiirtymien konteksteissa.

Pekka Stenholm (KTT, dosentti) työskentelee erikoistutkijana Turun yliopiston kauppakorkeakoulun yrittäjyyden yksikössä. Hänen tutkimuksensa keskittyy yrittäjyyteen yksilö- ja yritystasolla sekä yrittäjyyden yhteiskunnallisiin ulottuvuuksiin. Stenholmin intressinä on yrittäjyyden inhimillinen puoli, kuten identiteetti, päätöksenteko tai yrittäjämäisten yksilöiden toiminta epävarmuudessa. Stenholm on julkaissut tutkimuksiaan kansainvälisissä vertaisarvioiduissa tieteellisissä lehdissä ja osallistunut viime aikoina useisiin tutkimushankkeisiin, joissa on tutkittu mm. luovien alojen yrittäjyyttä tai luonnon monimuotoisuutta kunnioittavaa johtajuutta.